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Esselunga dopo la morte di Caprotti: 10 cose che possiamo imparare sul successo economico

Esselunga perde il suo fondatore, Bernardo Caprotti, che fino ad oggi, a 91 anni, ha mantenuto personalmente la filosofia aziendale che ha decretato il successo dell’azienda. Perché Esselunga è, nelle cifre, l’azienda di maggior successo nel settore della Grande Distribuzione Organizzata (GDO), senza mai dover scendere a patti con la politica, da cui è stata invece piuttosto osteggiata, come denunciato nel libro “Falce e Carrello” del 2007. Per non suonare oltremodo agiografici, e non essere noiosi, abbiamo riassunto in 10 capitoli i dati sul successo di quest’azienda e cosa si può imparare a livello di marketing, gestione aziendale ed economia in generale.

  • I risultati di un’azienda non dipendono dal settore in cui opera

La maggior parte di queste 10 “lezioni” a prima vista sembrano ovvietà, ma evidentemente non lo sono se, come in questo caso, milioni di lavoratori autonomi accettano di sottoporsi alla folle pratica degli “studi di settore”, per cui il fisco pretende di sapere quanto guadagni solo per il fatto che lavori in un certo settore. Ebbene, Esselunga è l’azienda più produttiva del settore della Grande Distribuzione Organizzata (GDO) alimentare. Secondo lo studio annuale di Mediobanca, Esselunga fattura 16.000 € all’anno per metro quadro dei suoi supermercati. I migliori concorrenti arrivano a 7000 €, meno della metà. Quale miglior dimostrazione del fatto che a parità di settore si possono ottenere risultati estremamente diversi?

  • Si può crescere anche se il mercato è in calo

Il settore del commercio non è immune dalla crisi, ma chi è più efficiente può sempre crescere, a danno dei concorrenti “meno bravi”. In particolare, Esselunga ha visto aumentare il proprio fatturato del 1,2% nel 2014, mentre il settore ha perso complessivamente l’1%. Nel complesso tra 2010 e 2014, mentre il settore ha aumentato il proprio fatturato di solo il 1,5%, Esselunga è cresciuta del 10,7%.

  • Non è necessario ridurre al minimo il personale per ottenere buoni risultati

Esselunga ha molti più dipendenti dei suoi concorrenti, sempre in rapporto alle sue superfici: 49 i dipendenti di Esselunga ogni 1000 metri quadri di superficie di vendita, contro i soli 30 della Coop e 20 della Carrefour. Tra il 2010 ed il 2014 Esselunga ha continuato ad assumere, aumentando il numero dei propri collaboratori del 9,4%, mentre i maggiori concorrenti, come Auchan-SMA e Carrefour, riducevano il proprio personale di oltre il 10%. Sembra strano, considerata la leadership incontrastata di prezzo, ma in realtà non lo è. Se trovo più casse aperte rispetto agli altri supermercati, farò meno coda, e tornerò più volentieri. Un maggior numero di cassieri, già da solo, si trasforma in un moltiplicatore del numero di clienti.

  • La vera misura del successo di un’impresa è l’utile o la perdita

Altra apparente ovvietà, eppure a giudicare dalle folli quotazioni di aziende che non fanno un € di utile (qualcuno ha detto Tesla?), sembra di dire qualcosa di rivoluzionario. Esselunga, pur avendo, di gran lunga, il maggior numero di dipendenti per metro quadro, e pur avendo una riconosciuta leadership di prezzo, macina utili spettacolari rispetto ai concorrenti: 1.100.000.000 € complessivi tra il 2010 ed il 2014, mentre Coop, presente in tutto lo stivale (Esselunga non è ancora “scesa” a sud del Lazio), la catena con la maggiore quota di mercato a livello nazionale, ossia il 15% del mercato, deve accontentarsi di 53.000.000 € di utile. I giganti francesi nel settore hanno invece registrato perdite nell’ordine di 2.700.000.000 € complessivi tra Auchan-SMA e Carrefour.

  • Le aziende efficienti sono quelle che hanno rapporti di collaborazione tra proprietà e dipendenti

Ennesima apparente ovvietà, ma in Italia evidentemente non lo è, se una certa cultura sindacale, soprattutto nelle grandi realtà, crea un clima di contrapposizione tra l’impresa e la forza lavoro. Il clima aziendale positivo presente in Esselunga è testimoniato, più che da qualsiasi ricerca di settore, dai messaggi d’affetto che i dipendenti stanno lasciando sulla pagina Facebook dell’azienda, verso il fondatore Bernardo Caprotti appena scomparso.

caprotti dalle origini a esselunga

  • Il cliente prima di tutto

La prima regola del marketing, che per Bernardo Caprotti aveva alcuni capisaldi fondamentali. Un caposaldo doveva essere la leadership nel prezzo. Il fondatore visitava di persona i supermercati propri e quelli della concorrenza, verificando di persona i prezzi, e grazie a questa buona abitudine scoprì, nel 2004, che i suoi eredi avevano perso il contatto col mercato, a loro volta mal consigliati da sciagurati consulenti. La leadership del prezzo è stata uno degli argomenti fondamentali con cui Caprotti uscì “dall’anonimato” nel 2006, per denunciare la concorrenza sleale del gruppo COOP con l’ormai celebre libro “Falce e Carrello”. Uno dei dati portati a supporto della sua tesi, era proprio che la COOP, nelle regioni in cui era posta in concorrenza con Esselunga, praticasse prezzi più bassi rispetto a quelli praticati nelle regioni in cui era al riparo da questa concorrenza. Sempre a proposito dell’importanza data al cliente, vengono ricordati episodi in cui, di fronte ad inefficienze che causavano code, ha costretto i dipendenti a scusarsi con la clientela.

  • La concorrenza fa bene

Tutta la storia di Esselunga e del suo tenace e lucido fondatore, è una continua dimostrazione che la concorrenza ed il libero mercato sono la maggiore macchina di efficienza economica e di benessere diffuso. La corsa al ribasso dei prezzi, e la necessità di fornire un assortimento quanto maggiore possibile, le due caratteristiche che guidano la competizione nel settore GDO, hanno permesso un concreto miglioramento della qualità della vita del consumatore medio, che può comprare, a parità di reddito, più prodotti e più vari tra loro. E come visto al punto 6, nelle regioni in cui la concorrenza è limitata, da motivi politici peraltro, il consumatore paga prezzi maggiori ed ha quindi meno potere d’acquisto a parità di reddito.

  • Anche l’egoismo fa bene

Bernardo Caprotti, sebbene fosse persona che in privato faceva anche molta beneficenza, non cianciava di responsabilità sociale d’impresa e altre parole d’ordine un po’ ruffiane di moda al giorno d’oggi. La sua missione è stata “egoisticamente” guadagnare sempre di più, attraverso l’offerta ai clienti dei migliori prezzi. I clienti hanno “egoisticamente” scelto chi faceva i prezzi più bassi, andando a comprare da lui, e lui ha “egoisticamente” guadagnato di più. In tutto questo creando decine di migliaia di posti di lavoro occupati da collaboratori grati e riconoscenti all’azienda e al suo fondatore. L’assunto di Adam Smith, secondo cui la crescita dell’economia è dovuta all’incrocio dei singoli egoismi individuali, non fa che riconfermarsi in modo evidente nella storia e nel successo di Esselunga.

  • L’intuizione dei parcheggi

Una delle felici intuizioni, da quel 1957 in cui aprì il primo punto vendita in Viale Regina Giovanna a Milano, è stata di avere il parcheggio privato in ciascun supermarket. Eravamo in un’epoca in cui l’automobile era lungi dall’essere posseduta da ciascuna famiglia, ma dare la possibilità di parcheggiare senza fatica venne già visto come un fattore di successo del modello di vendita del supermarket, uno dei motivi per cui, nei decenni a seguire, fino ad oggi, si sono imposti supermercati ed ipermercati, e con questo veniamo al punto 10…

caprotti figli esselunga

  • Caro negoziante, il tuo nemico è lo stato, non i supermercati

I piccoli negozianti hanno subito una contrazione nel loro numero, con l’aumentare del numero di supermercati, e le leggi che hanno limitato le aperture dei secondi, fino agli anni ’90, hanno fatto ben poco per contrastare il fenomeno. Tutt’ora i piccoli negozianti vedono supermercati e centri commerciali come un concorrente sleale, e politici di tutti i colori ne vellicano i rancori per raccattare voti. Ebbene, caro negoziante, è forse colpa del centro commerciale se devi pagare tasse su insegne, occupazione di suolo pubblico, e multe salate se non fai l’insegna della forma e del colore “che dicono loro”? E’ colpa del centro commerciale se hai precisi limiti sulla ristrutturazione dei locali? Il tuo “collega” che ha deciso di aprire un negozio in un centro commerciale, ha molti meno di questi problemi, e li regola trattando direttamente con la società proprietaria del centro commerciale. E questi problemi in meno diventano un negozio con un’insegna e spazi interni più belli di quelli che permettono a te, e costi PIU’ BASSI, che si traducono in prezzi più bassi.

Ma soprattutto, caro negoziante, a me consumatore piace molto di più passeggiare nel centro storico di una qualsiasi delle meravigliose città italiane, ma se devo pagare il parcheggio, magari anche dopo le 19, e magari anche la domenica, limiterò la passeggiata in centro a quando devo solo “passeggiare”, ma quando devo fare acquisti, il più delle volte di fretta, andrò al centro commerciale e parcheggerò gratuitamente e comodamente la mia vettura. Caro negoziante, non è colpa del supermercato se parcheggiare in centro in una qualsiasi città non è più gratuito, per non parlare delle zone a traffico limitato e delle salate multe se si sbaglia strada. Quel costo del parcheggio, quando non direttamente la multa, fa parte del prezzo a cui pago i tuoi prodotti. Il tuo punto di forza, essere inserito in un bellissimo centro storico, è diventato il tuo punto debole. In una parola, caro negoziante, il tuo nemico è lo stato, non il supermercato.

Nato a Molfetta, residente da più di 20 anni a Bergamo, e innamorato follemente di Milano. Laureato in Economia Aziendale, ha una passione smisurata per la pubblicità, che ha trasformato in lavoro, occupandosi di Consulenza di Marketing, Copywriting e "Socialcosi". Altre passioni sono i viaggi, la tecnologia, il calcio, le ragazze (non necessariamente in quest'ordine) e l'automobilismo, per cui è giornalista, telecronista e speaker in pista.

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